[ Pobierz całość w formacie PDF ]
i oczekiwań).
Warunkiem wdrożenia systemu jest zrozumienie, zaakceptowanie i przyję-
cie w danej organizacji ośmiu zasad doskonałości: orientacji na wyniki; silnego
przywództwa i stałości celów; zaangażowania kadry pracowniczej w osiąganie
celów organizacji; koncentracji na spełnieniu wymagań klienta; zarządzania zo-
rientowanego na procesy i opartego na faktach; ciągłego doskonalenia firmy; pie-
lęgnowania i rozwoju partnerstwa; odpowiedzialności publicznej.
Elementem motywującym w modelu EFQM jest stosowanie nagród jakości
przyznawanych na różnych poziomach, począwszy od lokalnych, a skończywszy
na europejskim. Jednocześnie spotyka się opinię, iż EFQM mimo swej przydatności
w diagnostyce, może jedynie w ograniczonym stopniu poprawić jakość usług4.
Wspól na met oda oceny CAF5
System CAF jest zbliżony do EFQM, gdyż powstał na jego bazie. W litera-
turze spotyka się nawet pogląd, że CAF jest administracyjną odmianą EFQM6.
Jego pierwsze wersje (wraz z korektami) zaprezentowano w latach 2000 2002
i były one rezultatem współpracy prowadzonej od 1998 r. przez kraje Unii
3
EFQM (ang. European Foundation for Quality Management) model doskonałości Europejskiej
Fundacji Zarządzania Jakością.
4
K. Opolski, P. Modzelewski: Zarządzanie jakością w usługach publicznych, Warszawa 2004.
5
CAF (ang. common assessment framework) wspólna metoda oceny.
6
M. Bugdol: Zarządzanie jakością w urzędach administracji publicznej, Warszawa 2008.
[815] Poprawa jakości usług administracji rządowej 33
Europejskiej. CAF obejmuje 9 podstawowych kryteriów samooceny (analogicz-
nych do EFQM), 28 popartych przykładami kryteriów szczegółowych oraz system
oceny punktowej. Podkreślanymi zaletami są: wskazywana przez użytkowników
przyjazność oraz możliwość bezpłatnego korzystania z opracowanych rozwiązań.
Wśród podstawowych korzyści z wdrożenia CAF wymienia się między innymi:
skuteczne ustalenie mocnych i słabych stron organizacji, lepszą komunikację
w organizacji, wzrost świadomości dotyczącej jakości7.
W literaturze wyraznie wskazuje się, że wszystkie wskazane powyżej syste-
my zarządzania jakością nawet w wypadku ich wzorcowego wdrożenia powinny
być tylko etapem w drodze ku bardziej zaawansowanym koncepcjom, takim jak
kompleksowe zarządzanie jakością TQM8.
Met oda TQM
Odwoływania się do koncepcji TQM w administracji publicznej zapoczątko-
wano w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. Jej wdrożenie jest uzależnione od
dojrzałości organizacji i może trwać nawet kilka lat, wymaga silnego przywódz-
twa, pełnego zaangażowania wszystkich pracowników i kultury jakości. Roz-
poczyna się od identyfikacji klientów, ich potrzeb oraz zachodzących procesów,
wyznacza się przy tym także wskazniki pomiarowe.
Charakterystycznymi cechami tej metody są: skoncentrowanie się na kliencie
(bezpośrednie kontakty, kwestionariusze, grupy dyskusyjne oraz analiza skarg);
systematyczne (nie dorazne) ulepszanie procesów wytwarzania produktów bądz
usług; wzmocnione zainteresowanie obszarem zasobów ludzkich przez motywację,
budowę systemu szkoleń, a przede wszystkim tworzenie kultury organizacyjnej.
W wyniku wprowadzenia TQM możliwe jest osiągnięcie efektów takich, jak:
wzrost oszczędności, zwiększenie zadowolenia pracowników i klientów, roz-
wój systemu informacji wewnętrznej i zewnętrznej, a przede wszystkim wzrost
elastyczności w reakcji na zachodzące zmiany9. Doświadczenia administracji
amerykańskiej, najbardziej zaawansowanej we wdrażaniu TQM, wskazują prze-
de wszystkim na potrzebę prowadzenia szkoleń kadry wyższego szczebla, która
z kolei powinna tworzyć system szkoleń wewnętrznych10.
Działania polegające na zmianie sposobu myślenia (odejściu od szczegółów
w stronę spojrzenia całościowego), uwalnianiu przepływu informacji i wprowa-
7
Poradnik Wspólna metoda oceny. Doskonalenie organizacji poprzez samoocenę CAF 2006,
Warszawa 2008.
8
TQM (ang. total quality management) kompleksowe zarządzanie przez jakość (kompleksowe
zarządzanie jakością).
9
J. Rąś: Zarządzanie jakością w instytucjach gospodarczych, Szczecin 2000.
10
M. Bugdol: Zarządzanie jakością w administracji samorządowej, Opole 2001.
34 Adrian Gosk [816]
dzaniu swobody wypowiadania się wszystkich pracowników również na tema-
ty strategiczne oraz wdrażaniu prac zespołowych powinny zmierzać do budowy
wzorcowej organizacji samouczącej się 11.
W Polsce nie ma przepisów prawa nakładających obowiązek wdrożenia sy-
stemu zarządzania jakością, nie określono również jasnej polityki lub chociażby
ogólnych wytycznych wskazujących pożądane metody i narzędzia. Nawet przy
założeniu pozostawienia zupełnej swobody w tym zakresie, nie zaprezentowa-
no syntetycznej informacji wspomagającej wdrażanie zarządzania jakością na
poszczególnych poziomach administracji. W związku z tym można by sądzić,
że dowolność stała się powszechną praktyką. Systemy hybrydowe, korzystające
z różnych metod i narzędzi zarządzania jakością, są jak najbardziej pożądane,
jednak tylko w nielicznych wypadkach jednostki publiczne były na tyle zaawan-
sowane organizacyjnie, by budować systemy autorskie. Najczęściej przemiesza-
nie metod brało się z ignorancji bądz nacisków kierownictwa na przyspieszenie
wdrażania procesu. Tymczasem błędne zaprojektowanie systemu może rodzić
brak zrozumienia pracowników jednostki i naturalną niechęć do kontynuowania
procesu. Do 2008 r. nie było w naszym kraju zbiorczych raportów o tym, jak
przedstawia się sytuacja w jednostkach administracji rządowej.
Poprawa zdolności zarządczych w urzędach administracji rządowej
W celu rozpoczęcia realizacji spójnej polityki w całym podsektorze rządo-
wym w 2008 r. zadania takiego podjęła się Kancelaria Prezesa Rady Ministrów,
która przyznała, że koordynowane resortowo projekty dotyczące zarządzania ja-
kością były dotąd bardziej wyjątkiem niż regułą. Jako jeden z nielicznych przy-
kładów podaje się Program Rozwoju Instytucjonalnego, realizowany w latach
2002 2004 w 33 jednostkach administracji (także samorządowej). Jego koor-
dynacją zajmowało się Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji we
współpracy z Akademią Ekonomiczną w Krakowie. Program polegał na przepro-
wadzeniu samooceny, wdrożeniu udoskonaleń instytucjonalnych, a także moni-
torowaniu i ocenie efektów.
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, dzięki środkom z Europejskiego Fundu-
szu Społecznego, w ramach programu operacyjnego Kapitał ludzki rozpoczęła
projekt Poprawa zdolności zarządczych w urzędach administracji rządowej 12.
Jego celem ma być upowszechnienie stosowania kompleksowego zarządzania
11
B. Mikuła, B. Ziębicki: Organizacja inteligentna a organizacja ucząca się, Przegląd Organiza-
cji nr 5/2000.
12
Dalej w skrócie: projekt .
[817] Poprawa jakości usług administracji rządowej 35
jakością w urzędach administracji rządowej, mogącego wpłynąć w przyszłości
na podniesienie jakości usług publicznych.
W wyniku procedury przetargowej wyłoniono wykonawcę13, który w celu re-
alizacji kolejnych etapów projektu (szkoleń, stworzenia platformy wymiany do-
brych praktyk, opracowania przydatnych publikacji) w połowie 2008 r. rozesłał
do 2238 urzędów ankietę badawczą (patrz załącznik 1 na końcu artykułu). Do
18 września 2008 r. (ostatecznego terminu udzielenia na nią odpowiedzi) wpły-
nęło ogółem 720 odpowiedzi (ok. 32% rozesłanych kwestionariuszy). Proces ich
weryfikacji i analizy statystycznej zakończył się na początku pazdziernika 2008 r.,
[ Pobierz całość w formacie PDF ]