[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Z punktu widzenia pracodawcy obie sytuacje nara\ajÄ… organizacjÄ™ na ponosze-
nie dodatkowych kosztów związanych zarówno ze świadczeniami na rzecz pra-
cownika, jak i wydatkami ponoszonymi w trakcie zatrudniania nowych osób.
Ponadto pracodawca nara\a pozostałych pracowników na dodatkowe obo-
wiązki, powstałe w wyniku braków w zespole. Zapobieganie takim sytuacjom
i unikanie związanych z nimi obcią\eń wią\e się więc z efektywnym zarządza-
niem na wszystkich szczeblach organizacji.
Copyright © 2011 Dashöfer Holding Ltd, Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. Warszawa 14
www.dashofer.pl
STYL ZARZDZANIA A MOTYWACJA PRACOWNIKÓW Efektywne motywowanie pracowników
2. Styl zarządzania a motywacja pracowników
2.1. Oczekiwania pracowników w stosunku do mened\era
Osoby zarządzające organizacją lub jej częścią powinny charakteryzować wy- autorytet
przeło\onych
sokie i adekwatne do zajmowanej pozycji kompetencje, które pozwolą budo-
wać wśród pracowników przekonanie, i\ są one właściwymi osobami na da-
nym stanowisku. Przeło\ony musi być profesjonalistą, a więc kierować się
określonym zbiorem wartości i wzorów zachowań (nie tylko zawodowych, ale
ogólnie uznanych za wa\ne) niezbędnych do wykonywania danej pracy na
mo\liwie najwy\szym poziomie oraz dających mo\liwość stworzenia standar-
dów pracy w danym zawodzie czy na konkretnym stanowisku. Poza tym nie-
zbędne są umiejętności interpersonalne oraz skuteczne wykorzystanie ich do
doboru odpowiedniego stylu kierowania i budowania zaufania między pra-
cownikami. Zaufanie i wzajemny szacunek sÄ… podstawÄ… partnerstwa i zaanga-
\owania się pracownika w proces budowania pozycji firmy. Przeło\ony nie
mo\e wyłącznie zarządzać, musi starać się być przywódcą a więc nie tylko
wyznaczać cele, ale mieć umiejętność motywowania ludzi, którzy mają te ce-
le osiągnąć. Poza tym powinien umiejętnie wzmacniać system wartości doty-
czących wydajności i kompetencji, a przede wszystkim dawać pracownikom
okazję do przyjmowania odpowiedzialności i pełnego wykorzystywania swo-
ich mo\liwości. Wymienione czynniki nie są jedynymi, które mogą poprawić
opiniÄ™ o organizacji i wykonywanej przez pracownika pracy, jednak sÄ… po-
strzegane przez pracowników jako szczególnie istotne.
UWAGA
Niezwykle wa\nÄ… rolÄ™ w budowaniu systemu zarzÄ…dzania niefinansowego majÄ…
mened\erowie wszystkich szczebli. To oni są pośrednikiem między celami strate-
gicznymi przedsiębiorstwa a pracownikami realizującymi te cele na poziomie ope-
racyjnym.
Jaki właściwie jest współczesny mened\er? Czy istnieje mened\er idealny,
a mo\e da się wyró\nić kilka typów mened\era? Przeprowadzone w pierw-
szym półroczu 2003 roku badania prywatnych przedsiębiorców i pracowni-
ków liniowych przez Sylwię Celińską z Polskiego Stowarzyszenia Doradców Or-
ganizacji w formie ankiet i wywiadów bezpośrednich pozwoliły określić cechy
mened\era idealnego (a więc takiego, jakiego chcieliby mieć badani) i realne-
go (a więc takiego, jakiego mają) oraz stopień rozbie\ności między tymi dwo-
ma obrazami. W badaniu wyodrębniono sześć podstawowych cech mened\e-
ra idealnego, dzięki czemu w drugim etapie mo\na było zapytać o poziom da-
nej cechy. Poniewa\ inna była specyfika obu badanych grup, ich wyniki rów-
nie\ są zró\nicowane, ale stanowią spójną odpowiedz na pytanie: co jest naj-
wa\niejsze w zawodzie mened\era?
Uzyskane wyniki świadczą przede wszystkim o tym, i\ przedsiębiorcy (którzy na
ogół zatrudniają mened\erów) i pracownicy (którzy są na ogół ich podwładny-
mi) mają inne wyobra\enie o tym, jaki powinien być idelany mened\er.
Copyright © 2011 Dashöfer Holding Ltd, Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. Warszawa 15
www.dashofer.pl
[ Pobierz całość w formacie PDF ]